「 “这个雨季,会把那些没有真功夫的玩家彻底冲走”」
作者 | 葛帮宁
编辑 | 李国政
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
诞生于1980年代的中国汽车合资企业，多年来一直是一道靓丽的风景线。大众、通用、福特、丰田等跨国公司蜂拥而至，挟产品、技术和品牌之利器，在中国市场攻城略地。
但40年河西。在新能源汽车赛道上，面对中国品牌的凌厉攻势，合资品牌似乎集体失语——要么被动挨打，要么仓促应战，要么降价保份额。
这自然不是合资品牌乐意看到的。2020年前后，跨国公司在中国市场上发起第一次大反攻：大众ID.系列、日产艾睿雅、丰田bZ系列，连同更早的宝马 i系列和奔驰EQ系列，与中国新能源产品短兵相接。但结果几乎全军覆没。
商场如战场。他们还来不及喘息，就不得不再度披挂征战。这一次，他们以中国技术和中国供应链体系为矛，以全球造车品质和海外渠道为盾，在中国市场上再次发起全面反攻。
2026年北京车展，被视作合资品牌第二次全面反攻的集中体现——
大众汽车在华3家合资公司，发起史无前例的新能源产品攻势。丰田汽车让更懂中国的人主导产品开发。日产汽车将中国定义为其全球创新和出口基地。
结果是，有人再度折戟，有人稍逊风骚，也有人更胜一筹。
由于消费降级、优惠政策逐步退坡等诸多因素，今年中国汽车市场陡然转向低迷，绝大多数合资企业更是身陷增长困境。然而，在如此环境之下，广汽丰田——这家以稳健经营见长的合资车企，却凭借极具韧性的产品矩阵突出重围，成为黯淡的合资板块中的一束亮光。
今年3-5月，广汽丰田分别以6.6万、5.4万、5.5万辆，连续3个月位列合资品牌销量第一；6月销量更突破6万，持续占据合资前列。被寄予厚望的新能源产品同步发力，截至6月，铂智3X连续11个月夺得合资纯电销冠，铂智7连续位列中大型新能源轿车前三。
7月2日，广汽丰田迎来一个新的里程碑——累计产量达成1000万辆。
不仅如此，通过前后两场战役，广汽丰田已探索出一条适合自己的新能源路径：其一，锁定10万-40万元主流市场，避开低价内卷；其二，坚持丰田一以贯之的多能源路线，向用户提供油混、插混、增程和纯电产品。
当前，广汽丰田执行副总经理文大力正带领经营团队进行二次创业，主要目标有三：一是年销量重回100万辆，二是新能源产品成为各自细分市场头部，三是完整建立自己的开发设计能力。
从铂智3X到铂智7，广汽丰田是否已经找到打造新能源爆品的方法论？文大力并不这么看，“只能说是细分市场的成功车型，但还不是爆款”。停顿片刻后，他接着说：“只是在丰田的土壤里，通过我们的培育，开出了不一样的花。”
2026年6月，在广州南沙广汽丰田办公楼一间会议室里，文大力告诉前来采访的帮宁工作室，合资新能源当前景象还不能称作“春天来了”，而是“雨季开始了”。
他认为，这个雨季，定会把那些没有真功夫的玩家彻底冲走；唯有那些根系扎得够深、自身新陈代谢能力够强的大树，才能存活下来，长得枝繁叶茂。
广汽丰田铂智3X RCE（Regional-Chief Engineer，中国首席工程师）柳文斌、铂智7 RCE叶志辉、产品企划部部长郭永利、规划部部长呙金星，以及新媒体市场部部长张彬等人，一同接受采访。
▍01
蹚出一条路
2022年8月的一天，时任广汽丰田技术总监柳文斌正忙于产品换代，突然接到通知：是否愿意负责一款全新纯电SUV的开发？
彼时，双方股东达成一致：由广汽丰田牵头，联合股东力量开发一款新车。
这款车就是后来的铂智3X。它的开发模式在推进中，逐步演化为RCE体制。
那时，广汽丰田已成立18年，但中国人担任首席工程师，此前从未有过。
更大的意义或许在于，跟之前尝试的其它新能源产品不同，铂智3X是第一款上主线生产的新能源产品。
上主线，代表着所有零件信息都要上丰田生产管理系统——如此才能在系统上发订单、做BOM（物流清单）表、做生产指示、做看板等。这意味着，产品一要上量，二要上品质管控。
柳文斌当然愿意，甚至还带着几分莫名的兴奋，因为这离自己的梦想更近一步。
他是广汽丰田招聘的第一批大学生。2004年7月毕业当天，他上午离开华南理工大学，下午就入职这家正在筹建的合资公司。应聘时，面试官问了两个问题：为何选择广汽丰田、进来后想干什么？
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对于前者，他打小就对丰田那句著名的广告语“车到山前必有路，有路必有丰田车”耳熟能详。加之做毕业设计时，他研究过丰田混合动力系统，选择加入丰田合资公司自在情理之中。
对于后者，他表示希望有机会参与造车，并且看到自己参与造的车，穿梭在中国的大街小巷。
但这无疑是一个相对漫长又颇为艰难的过程。毕竟在相当长时间内，合资车企技术中心的任务，更多是组织导入外方的全球车型，针对所在区域情况做适应性改进。
不过，即使在那个过程中，他和团队也总是尽可能地自行多做一点，前进一小步；再多做一点，再前进一小步，希望最终积沙成塔。
他们着手的第一个项目，是在第六代和第七代凯美瑞切换之际，提升换代车型的残值利用率。当时只是增加一个带点辨识度的尾标。开发并不难，难的是让丰田体系从思想和认知上，接受这种变化带来的冲击。“整个推进过程异常艰难。”柳文斌对帮宁工作室说。
万事开头难。之后，广汽丰田开始承接部分设计工作，从保险杠、格栅到四车门、两盖，再到除底盘外的所有上半车身，但电子底盘除外——亦因此，跨入新汽车时代后，广汽丰田不得不在智能电子底盘方面补课。当然这是后话。
梦想不再遥不可及。他们开发的致炫X，月销量一度达五六千辆，甚至曾超过广汽本田的飞度，直至新排放法规出台才不得不停产。随后，他们在凯美瑞全球平台上开发了另一个版本，至今仍在售卖。而在iA5换代前，他们开发了两个车型，第一个销售1000多辆，第二个销售1万多辆。
随着时代发展，在中国市场上，跨国公司全球车型战略的弊端越来越凸显。
在将产品定义权交给中方前，丰田汽车并非未做过其它尝试。2020年4月，广汽丰田导入丰田小型纯电SUV 即C-HR。2023年11月，又导入首款基于纯电架构打造的车型——铂智4X。
结果却令人出乎意料，两款全球车型在华均遭遇水土不服。丰田开始意识到，拿着旧地图，找不到新大陆。一边是此路不通，一边是中方平台牛刀小试——有了前期这些铺垫，丰田汽车最终确定放手。
应该说，广汽集团和丰田汽车都是大度的东家。股东双方高层定调后，丰田汽车首次对中方打开产品定义大门。双方组成联合开发团队，广汽丰田研发中心300人被悉数纳入其中。但这些还不够，他们又外聘部分设计公司，共投入六七百人。
只不过，那时谁也没想到，联合开发做起来竟那么复杂，做了两年多。
▍02
闯过三道难关
2022年9月，柳文斌团队一头扎进铂智3X联合开发中。但很快，组合团队就遇到了第一个难题——流程融合，包括语言的融合和生产体系的融合。
先看语言的融合。具体到实操层面，开发流程需要完全打通，难度可想而知。因为在联合初期，几方还处于一种极度不信任，或者说极度纠结犹豫之中。
直到2023年五六月，当第一辆样车（骡子车）装出来时，双方态度才彻底改变。一方面，样车比想象的更好，具备商业潜质。另一方面，接下来要正式开模、上主线，意味着需要大量真金白银投入。
开弓没有回头箭。
摸索流程花费了较多精力。日方派驻员回到日本搞流程，相当于做项目开发提案，有了提案才能投钱下去。
接着要统一认知，也就是生产体系的融合。在开发体系上，丰田和广汽原本各有叫法，现在当双方在同一张纸上表达怎么开发时，就需要统一语言和认知。
“BOM表需要统一，再输入丰田生产管理系统，零件才能发单，工厂才能组织生产。”柳文斌说。此举在丰田汽车史上尚是一片空白，没有案例可借鉴，广汽丰田只能自己摸索前行，边干边试，再试再干。仅此一项，就投入10个人、用时十几个月才完成。
第二个难题是对开发节奏的管理。
于丰田汽车而言，既然是一款打上丰田logo的纯电车型，就要坚守安全安心底色，确保“丰田味道”。为此，项目初期，丰田方面提出要增加16项内容，但是越往后，增加内容越多，最后增加到100多项。
除了安全问题双方意见统一，其他新增内容并非都照单全收。柳文斌说，确定是否采用一些新增内容，原则有二：一要保证车型按期投产，二要适合中国市场需求。“我会问他们，增加的目的是什么？场景是什么？中国消费者有没有这种场景？”后期每项增加内容，都必须经由他签字后，才能发给相应开发人员检讨。
诸如此类的各种变化，导致铂智3X项目在不断调整中前行。毫不夸张地说，配置表一直改到下线前。
第三个难题是对品质的追求。
电池包就是一关。经过考核，行业排名第三的中创新航和江苏正力新能脱颖而出。
但此前团队对电池安全设计和制造经验较少，如何坚守丰田安全底线，让电池“不爆炸不起火”是他们的最大课题。柳文斌回忆说，这6个字听起来简单、做起来很难，但开发团队没有退缩，主动迎难而上。
最终，广汽丰田联合供应商，将丰田的安全冗余要求逐项落地，从硬件设计、工艺布局、生产控制到软件管理，每一个环节都严格执行，最后如期达成全部指标，让铂智3X完全达到丰田全球品质安全标准。
▍03
从铂智3X到铂智7
其实，铂智3X联合开发从立项到投产，中间还经历过两次造型大改，否则开发周期还可能缩短。
第一次是前脸设计。
此前，丰田中国董事长上田达郎（ueda tatsuro）曾在受访中放出狠话：丰田在中国做决策，不用请示日本总部，造型由中国人说了算，中国人的品味应该由中国人评审。
2024年12月，铂智3X做完评审，造型冻结。但做品牌调性时，有丰田高层认为，如果归入bZ系列，就得和全球品牌调性保持一致，至少从设计语言上，让人一看这就是一款bZ车；如果要取个新名字，那就由中国人说了算。
中日双方经过检讨认为，此前他们已为铂智4X投入相当精力，放弃bZ意味着前功尽弃，而再取新名，感觉又有些乱套，故仍想沿用bZ。更何况，bZ纯电动专属系列，寓意实现beyond Zero（超越零排放）的价值。
多次探讨后决定，只能改造型，主体不变，让造型语言更具bZ特征。但这样一来，所有开发周期都会受影响。怎么办？
没有退路。
即使造型稍作改变，油泥模型就得重做。开发团队开始穷尽所能，缩短开发周期。造型组实行两班制，白天一班，晚上一班，24小时工作。原本应该延迟3个月，最后只延迟了一个半月。
这就是铂智3X“锤头鲨”前脸设计的由来。硬朗标线一加，丰田家族语言特征更明显。
第二次是方向盘设计。
当时为追求差异化，方向盘造型设计变得多种多样：有圆形的，也有异形的，如平底方向盘和半幅式方向盘等。因为铂智3X配备8.8英寸液晶仪表盘，初期开发团队考虑采用平底方向盘，这样更容易在仪表盘上布局。
但这边刚定完，那边丰田就直接反对：不行！
为什么不行？柳文斌有些想不通。
重庆股票证券配资后来做测试试验，大家发现，时速85公里测试没问题，但时速提升到100公里及以上后，车辆转弯时，如果驾驶员刚好握到平底方向盘的转角位置，人的反应会慢几毫秒——这几毫秒，就是安全隐患所在，极有可能带来意想不到的后果。
丰田据此发布通知——在非线控转向的前提下，所有车辆必须全部使用标准圆形方向盘。
柳文斌欣然接受这个要求。开发团队重新设计仪表盘IP，争分夺秒抢时间。
这些决策之所以能快速推进，除开发团队的强执行力外，或许还因为有经营管理层支持、作坚强后盾。自铂智3X项目组成立伊始，每周一早上10点到11点，文大力都雷打不动地留出1小时，听取项目进展情况。所有人都很清楚，听取汇报不是主要目的，主要目的是协助解决困难。
这个习惯整整持续了两年，直到铂智3X在2025年3月投产。中间偶有出差，或者其他安排，就临时调整时间。市场快速应对、增加开发费用、影响开发节奏，以及双方存在分歧的事项……都在这个汇报会上沟通、协调、决策。
根据广汽丰田未来三五年产品路线图，铂智7几乎与铂智3X项目同步启动企划，增程版汉兰达和赛那也提上日程。
广汽丰田要把铂智3X的整套开发模式，复制到铂智7上。一个名叫叶志辉的年轻人因此走到台前。
▍04
打造新丰田
叶志辉从未想到会承担铂智7 RCE的重任。
2005年，他从中国人民大学营销专业毕业，认为珠三角新企业空间更大，愿意跟企业一起成长，便南下加入广汽丰田。20年职业生涯中，他前5年在销售领域，后15年在规划部做商品企划，几乎经历了广汽丰田所有车型的商品企划。
在传统燃油车时代，合资公司基本只从国外引进产品。但全球车型全球定义的结果，是做一款最大公约数的新车，注定不会太有性格或者特点。
过去，广汽丰田商品企划的主要工作，一是通过调研或者访问，提出现地化需求，输出给日本丰田的中国部，植入面向中国的车型，相当于对现地化需求的总结、翻译和落地。二是企划商品数量和销量，每个等级比例分配和市场定价等。
在向新能源转型过程中，随着产品规划落地，叶志辉重新调整组织架构，因时俱进，布局用户洞察室、智能化推进室、全球车型室、产品定义室和联合开发室。联合开发铂智3X时，他主要负责产品图谱。
当机会对叶志辉绽放笑脸时，如果说他没有一点犹豫，那也不客观。
销售本部这边，团队相对稳定，而且干劲满满，他本可以躺在舒适区里，更何况在这个舒适区还有上升空间。而产品开发那边，于他是一个完全陌生的领域——自己没有专业技术背景，能不能带好专业团队去造好车？会不会只沦为一个纸上谈兵的家伙？
但在内心深处，始终有个声音提醒他：跳出舒适区，可以看到更大的天地。叶志辉战胜了自己。2024年年底，他投身到铂智7这场攻坚战。
2025年4月19日，赶在上海车展前，丰田中国在江苏常熟举办丰田技术空间活动，其中一个环节是讲RCE制度落地，柳文斌和叶志辉均作简短发言。叶志辉回忆，他那次发言的核心是——丰田还是应该做自己，打造新能源时代的新丰田。
这句话是他慎重思考的结果。
叶志辉经历过从铂智4X到铂智3X的探索过程。
他在铂智4X从油泥模型就开始参与，最初的油泥模型非常前瞻，极具未来感。设计师还有些担心，感觉这是一款“不那么丰田”的SUV。叶志辉安慰他说，在中国，这个造型代表了某些未来特征。
但经过调研，或许有高层认为，铂智4X毕竟是全球车，步子不能一下子迈得太大，最后折中成一辆有棱有角的SUV。
铂智4X集丰田全球力量于一身。广汽丰田也改变作战方式，设新能源BU（Business Unit，业务单元），建体验中心，按新势力打法运营。消费者虽然对其有新认知，但它依然在中国市场败北。
铂智3X站在铂智4X肩膀上，继续向前。
时间来到2024年下半年。在产品打造上，对内的市场逻辑和实现路径都比较清晰，但是对外，究竟是做一个跟随者，像新势力那般追逐市场热点，还是创造自己的新战场？团队依然有些迷茫。
两难之下，广汽丰田内部进行了一场自上而下的大检讨。
他们回到以用户为中心的原点，通过梳理目标客户，找出铂智3X的真正卖点——硬件上，在用户看得见的地方，全都不输新势力；另一方面，它又是一辆不折不扣的丰田车，方方面面渗透着丰田的价值感。
由此，产品策略、价格策略和营销节奏出炉。
项目组先取得公司管理层的认可，再推动其他职能部门，包括研发领域、销售领域和生产工厂等内部员工达成共识。在叶志辉看来，这是一个关键转折——公司从内向外，延伸到渠道，都对这款产品充满信心。“现在回想起来，依然心潮澎湃。”他对帮宁工作室说。
很多人都没看到，从这场大检讨中，广汽丰田还获得另一个意想不到的巨大收获——坚定地做自己。“学了那么多、看了那么多，如果只是成为别人，你永远都不可能成功。”而丰田坚持的味道，如好看、舒适、靠谱等，代表的是一种普世价值观。
其实，无论是丰田之道或者TPS（Toyota Production System，丰田生产方式），还是华为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销与销售管理体系），都一脉相成。这些本色基因，不管在转型道路上走多远，都应该保持。
▍05
合资品牌终局
在广汽丰田新能源转型中，铂智7和铂智3X有着截然不同的角色和定位。
广汽丰田需要用铂智3X提振士气以及股东双方的信心，强调速度、潜力和市场。但接下来的产品怎么打？考虑到合资公司的本质是实现造血功能，因此，下一款产品应该往上走，进入中高端市场。这是大方向。
综合考虑之下，广汽丰田将铂智7定位为新能源时代比凯美瑞更高端的产品。继续沿着这种思路，增程版汉兰达和赛那，同样要做到新能源时代的头部。
对铂智7，几方分工明确。丰田方主抓两样：一是品牌，造型要给人的第一印象就是丰田车；二是跨越周期部分，落到实地就是丰田要件，体现在对安全和品质的敬畏，即QDR上。至于剩下部分，如目标客户群、智能化定位，以及对新车空间的思考等，则交由广汽丰田团队。
值得注意的是，相比铂智3X应用现地供应链，铂智7植入了更多丰田要件，像刹车、转向、热管理、空调等部件，仍然沿用日系供应商。丰田也在培育面向新能源时代的供应链体系。
但不管是铂智3X，还是铂智7，都还处于向新能源转型的探索阶段，都需要在中国市场占据一席之地。
叶志辉坦言“压力很大”，因为铂智7实际销售情况离预期存在差距。
在商品企划之初，广汽丰田判断，2026年，像凯美瑞、帕萨特和迈腾这类中高端轿车市场群体，将转向新能源产品。
但现实中，这种情况并未明显发生。中高级轿车群体就像燃油时代最后的堡垒，至少在营销端，还无法承接凯美瑞的影响力。这是一方面。
另一方面，即使铂智3X稳定月销近万辆，即使算上南北丰田的销售力度，用户对铂智品牌的认知度也还没有真正树立起来。也就是说，铂智品牌尚未触达那群没有经历合资品牌洗礼、买车就瞄准新能源产品的年轻人。
这正是广汽丰田的当务之急，也是要着手突破的地方。毕竟，有着合资品牌记忆的拥趸正在逐步减少，留给合资新能源的窗口期越来越短——叶志辉的判断是，窗口期最多到2030年，更大可能是到2028年。眼下这3年，是决定合资新能源能走多远的最重要3年。
这个过程中，如果广汽丰田没能创造另一条吸引年轻人的产品曲线，没能在中国用户心中建立铂智品牌的知名度和美誉度，这家合资车企的长期竞争力就无从谈起。
这并非危言耸听。如今，合资品牌市占率已经从最高光时刻，一路退守到当前仅30%左右。谁都无法判断，未来3年还会不会继续后退？合资品牌的终局，究竟是成为一个历史产物，还是再度成为汽车生态不可或缺的部分？
访谈中，文大力以轻松的语言，为帮宁工作室化解了这些疑惑。他认为，合资品牌绝对有前途，但继续留在牌桌上的前提，一是新能源转型成功，判断标准是实现盈利；二是打通出口模式，将中国技术和产品，反向输出给母公司，辐射其全球版图。
这就是合资新能源2.0的模样。悲观者永远正确指标背离，乐观者永远前行。通过铂智3X和铂智7，广汽丰田似乎已经找到打新能源战的感觉，正如文大力所言：“只要我们还在牌桌上全力以赴，合资公司的未来就不是一道无解的难题。”
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